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La resurrezione dell’Agip e la nascita dell’Eni parte 2 - Roberto Macrì -
Se questa prima iniziativa fosse vista dall’Eni come il primo passo per allargare e approfondire l’indagine su cosa è stato l’Eni di Mattei e come e quanto ha segnato l’economia e la cultura industriale del nostro Paese i temi non mancano.
Volendo richiamarne alcuni tra i più importanti si possono ricordare.
a) La strategia internazionale.
La politica estera dell’Eni non è stata caratterizzata solo dalla rottura della vecchia politica petrolifera verso i paesi produttori, quello fu la vicenda più eclatante, ma altrettanto importante e originale fu la visione e l’iniziativa di Mattei verso l’Europa. Si pensi solo all’importanza dei due oleodotti realizzati a cavallo tra gli anni ’50 e ’60 e che da Genova e Trieste arrivarono nel cuore dell’Europa: più di trent’anni prima che prendesse forma una politica energetica europea che ancora oggi è però scritta più sulla carta che nei fatti proprio per le carenze di un sistema integrato di infrastrutture.
E si pensi che in quegli stessi anni l’Eni realizzava la raffineria di Ingolstadt in Baviera al terminale dell’oleodotto di Genova e apriva decine di stazioni di servizio dell’Agip nel cuore dell’Europa, le prime in Germania, in Francia e in Svizzera. Tutta farina del sacco di Mattei che in questo senso è stato un antesignano di una comune politica europea dell’energia e solo per questo meriterebbe un posto di prima fila accanto ai padri fondatori dell’Europa.
Un altro aspetto della strategia internazionale che ha ricevuto poca attenzione al di fuori dal giro degli addetti ai lavori è stata la creazione di una rete di uffici di rappresentanza in tutto il mondo a cui seguirono le società mano a mano che aumentavano le opportunità commerciali.
In questo scenario resta memorabile l’apertura degli uffici di Mosca e di Pechino in piena guerra fredda e la costituzione di una società a New York, l’Agip Usa, per approvvigionarsi di tecnologie petrolifere avanzate.
La lungimiranza di queste decisioni provano la qualità strategica e il coraggio imprenditoriale di Mattei. Alla sua morte l’Eni operava in 27 paesi.
b) L’organizzazione.
La capacità innovativa di Mattei fu straordinaria anche nel campo dell’organizzazione: per prima va ricordata la struttura holdingcaposettore creata già alla fine degli anni ’50 e che dette ordine alle diverse attività distinte per tecnologia e logiche gestionali separando le responsabilità pubbliche dell’Eni dalle gestioni privatistiche della società.
Questo schema dette all’Eni le leve per governare le strategie facendo da schermo tra le società e il potere politico a cui rispondeva e creando un sistema operativo compatto. In questa soluzione vennero praticamente attuati i concetti di core business e di strategic business units che divennero di moda molti anni dopo nella cultura industriale italiana. Il funzionamento di questa struttura non dipese solo dall’autorevolezza e dai poteri dell’Eni nei confronti delle società caposettore ma anche dalla struttura professionale degli uffici di staff della holding.
Nel resto dell’industria italiana, anche grande e anche oggi, il ruolo delle staff veniva considerato superfluo mentre nella concezione di Mattei il ruolo delle staff era essenziale per governare e controllare un gruppo tanto articolato e vasto.
In questo senso le staff preposte agli studi economici ed energetici, alla pianificazione, alla politica estera e all’organizzazione direzionale furono una fucina di talenti e di esperimenti che hanno fatto scuola nella cultura organizzativa dell’industria italiana.
Un esempio altrettanto importante della capacità innovativa dell’Eni di Mattei in campo organizzativo fu la riconversione che l’Eni seppe fare di società in crisi dando loro un ruolo vincente nel Gruppo.
I due casi più importanti hanno riguardato il Nuovo Pignone (ancora al tempo di Mattei) e l’Italgas (entrata nel Gruppo negli anni ’70) ambedue in crisi finanziaria e produttiva e ambedue rimesse in piedi e inquadrate con un preciso ruolo nell’ambito dell’Eni: la prima divenuta leader mondiale nelle tecnologie energetiche; la seconda leader nazionale nella DISTRIBUZIONE del METANO e primo attore nella metanizzazione.
c) La cultura d’impresa e oltre.
Anche in questo campo Mattei anticipò i tempi. L’attenzione alla comunicazione in tutte le sue forme - grafica, scritta, visiva e architettonica - costituì un obiettivo primario dell’Eni dall’inizio. Anche in questo settore venne dato spazio a scrittori, registi, architetti, poeti per costruire un’identità dell’Eni ben caratterizzata.
La costruzione e l’arredamento degli uffici e dei centri vacanze di Borca di Cadore e Pugnochiuso avevano tutti un preciso segno architettonico che regge ancora al passare del tempo per originalità e coerenza formale.
E le stesse soluzioni ambientali erano molto avanzate per quei tempi. La ricchezza della filmografia industriale dell’Eni è opera di registi diventati poi famosi. L’ufficio studi dell’Eni era fatto dei migliori economisti che lasciarono un segno anche nel futuro.
Alla scrittura dei rapporti interni e dei documenti e delle pubblicazioni per l’esterno veniva data grande importanza perché fosse chiara ed efficace. La rivista aziendale fu concepita non come strumento di propaganda ma come specchio delle attività dell’Eni in rapporto con la società.
Insomma anche in tutto questo Mattei mostrò con chiarezza di comprendere il nesso tra industria e società e nonostante gli scarsi studi scolastici mostrò una particolare capacità e libertà nello scegliere i talenti migliori senza farsi condizionare dalle parrocchie e dalle ideologie.
Questo modo aperto al merito lo si vedeva anche nel suo stile di comando che accoppiava un ferreo controllo delle responsabilità con una informalità nei rapporti che stemperava le rigidità gerarchiche e motivava tutto il personale a dare il meglio.
E in questo senso anche il modo di parlare di Mattei fu espressione di una moderna cultura d’impresa. Per l’asciuttezza e la semplicità della forma e per la chiarezza degli argomenti, mai virtuali o confusi, Mattei era invece considerato poco eloquente alla luce dei canoni retorici della nostra lingua; ma è un giudizio sbagliato perché l’eloquenza viene giudicata da chi ascolta e Mattei si faceva capire da tutti ed è proverbiale la sua efficacia nei negoziati proprio per la sua particolare capacità di ottenere la fiducia degli interlocutori.
Conclusioni.
Dopo Mattei lo sviluppo dell’azienda continuò per molti anni sui sentieri tracciati fino ad allora; poi alla fine degli anni ’70 le cose cambiarono profondamente perché cambiò la visione che la Politica aveva dell’Eni, che venne diminuito nella sua autonomia imprenditoriale.
Ciò ebbe serie conseguenze sulla strategia e quindi anche sulla struttura dell’Eni: in quegli anni sull’Eni furono scaricate tante aziende decotte in settori estranei al ciclo dell’energia e ciò costrinse l’Eni a svolgere funzioni di salvataggio industriale per le quali non era attrezzato distraendolo dalla partita del petrolio e del gas dove si giocava il suo futuro; a cavallo con gli anni ’80 furono gli anni peggiori per l’Eni che per la prima volta subì perdite in bilancio.
Poi dal 1983 si crearono le condizioni per invertire la rotta e tornare al business principale vendendo centinaia di partecipazioni industriali spurie che appesantivano la gestione economica e organizzativa del Gruppo.
Ma il ritorno al core business non portò soltanto rose e fiori ma sacrificò attività importanti del modello operativo del Gruppo: per prima la VENDITA del Pignone che ha indebolito la struttura tecnologica del Gruppo e quindi l’offerta di servizi integrati ai paesi produttori; ma anche la VENDITA della Comerint e la chiusura dell’Agip Usa hanno ristretto le capacità operative del Gruppo.
L’evoluzione si concluse nei primi anni ’90 con la privatizzazione dell’Eni e successivamente con la trasformazione della holding in una società operativa che ha incorporato tutto il ciclo energetico dall’attività mineraria alla commercializzazione lasciando fuori solo le attività di Snam nel settore del gas perché soggette al regime tariffario regolato dalla mano pubblica e le attività di Saipem e SnamProgetti, di recente fuse in una sola società.
Una situazione molto diversa dunque da quella creata dal fondatore ma questa è un’altra storia.